请给我结果,如何建立一个强大的中层

《请给我结果》-第三章:行动决定结果   行动才能出结果  
商业底线告诉我们一个重要的“结果原理”我们靠结果生存!没有结果的努力是无用功。没有结果,意味着我们将重新回到起点,一切都要从零开始!只有抓住结果,才能实现我们的预期。但结果从哪里来?行动不一不定有结果,但不行动就一定不会有结果。  结果来自行动  有个落魄不得志的中年人,天天做白日梦——沉浸在“运气好、中彩票、发大财”的幻想中。于是,他每隔两三天就到教堂祈祷,而且他的祷告词几乎每次都一样。  第一次到教堂时,跪在圣坛前,他虔诚地底语:“上帝啊,请念在我多年来敬畏您的份上,让我中一次彩票吧!阿门!”  几天后,他又垂头丧气地来到教堂,同样跪着祈祷:“上帝啊,为何不让我中彩票?我愿意更谦卑地服从您,求您让我中一次彩票吧!阿门!”  又过了几天,他再次出现在教堂,同样重复他的祈祷。  如此周而复始,不间断地祈求着。  直到有一天,他跪着:“我的上帝啊,为何您不曾聆听我的祈祷呢?就让我中彩票吧,只要一次,仅此一次,让我解决所有困难,我愿终身侍奉您……”  就在这时,圣坛的上空发出一阵庄严的声音:“我一直在聆听你的祷告,可是——最起码,你也该先去买一张彩票吧!”  事后,有人问他:“你为什么不买彩票啊?”  他说:“我买过,但是从来没中过奖。”  “那你为什么还要祈祷?”  “因为我要等上帝回答我!”  行动不一定有结果,但不行动一定不会有结果。无论你如何思考,无论你思考了什么,也不论你思考的水平有多高,都不可能通过思考获得结果——执行能力,它永远只能从行动中获得,不可能通过思考获得!  执行最基本、最本质的东西,就是这么简单:想要结果,首先要行动。如果没有行动,上帝也帮不了你。  坐着不动,永远也赚不到钱  有一家大型贸易公司正好赶上周期性的贸易淡季。  从年初到7月份时,其贸易额连续下降了十几个百分点,业务员们都变得动力不足,老板想了很多激励办法,结果都是效果不佳。公司终日陷在现金流危机之中,老板每天都愁眉不展。  8月底,公司举办了一次国际性的大型贸易促销会,老板希望对公司有所帮助,但也是一声更艰巨的挑战——如果在这次贸易促销会上不能签订几个“救命”的大订单,公司到年末恐怕要面临破产的危机。  在促销会开幕前两天,老板决定在全公司开一次“动员大会”做最后的鼓动。  在“动员大会”临近结尾的时候,老板请在座的经理和业务员们全都站起来,寻找一下,看自己的座椅下有什么东西。  于是,每个人都非常惊奇地在自己的椅子下面发现了一枚硬币。  在大家惊讶过后,这位老板对大家公布了一个出乎意料的统计结果——在场的每个人至少都捡到了一枚硬币,最多的,有人甚至拿到了100美元。  这时,老板说:“这些钱都归你们,但你们知道这是为什么吗?”  大家面面相觑,没有人能猜出为什么,全场的人都在窃窃私语,摸不着头脑。  最后,老板严肃以对:“我只想告诉大家一件事——坐着不动是永远也赚不到钱的,我需要你们擦亮眼睛,去发现隐藏在你们身边的商机!”  话音一落,全场立即发出了雷鸣般的掌声。  最终,在那次国际性的在型贸易促销会上,这家贸易公司的签单额遥遥领先。那天,公司里的业务员们几乎都挖尽了促销会上他们所能获得的商机。  行动不一定成功,但是不行动一定不会成功。有多少人就是因为行动不一定成功,所以就不行动。  行动起来才能成功,生意是不会送上门来的!  伊利诺理工学院是如何创立的?行动起来,你有100万  一天,有一位在读的大学青年,向校长提出来了若干改进大学制度弊端的建议。但是最终,他的意见没有被校长接受。于是,他做了一个重要决定——自己办一所大学,他要自己来当校长,以消除这些弊端。  在当时,办学校至少需要100万美元。  这可是笔不小的数目,上哪找这么多的钱呢?等到毕业以后再挣?那太遥远了。  他将自己封闭起来,每天都待在寝室里苦思冥想如何能赚100万美元的各种方法,坚信自己可以筹到这笔钱。面对他的妄想,同学们都认为他有神经病,劝说他天上不会白白掉钱下来。  终于有一天,他意识到,这样下去是永远也不会有答案的,决定不再思考,而是付了行动。于是,他采用一个在前些日子里想出的计划,决定给报社打电话,说他准备举行一个演讲会,题目是《如果我有100万美元》。  他给无数家报社打了电话,说明他的想法,但是没有一家报社理他,更有一些报社取笑他的“无知、天真”。最后,终于有一个报社的社长,被他的诚意和精神打动,告诉他后天有一次慈善晚会,在晚会上,允许他发言,但时间只能是15分钟。  那是场盛大的慈善晚会,吸引了许多商界人士。  面对台下诸多成功人士,他鼓起勇气,走上讲台,发自内心、充满激之情地说出了自己的构想。  最后,待他演讲完毕,一个叫菲利普.亚默的商人站了起来:“小伙子,你讲得非常好。我决定投资100万,就照你说的办。”  就这样,年轻人用这笔钱办了一所自己梦寐以求的大学,起名为亚默理工学院——也就是现在著名的伊利诺理工学院的前身,他实现了自己的梦想。  而这个青年,就是后来备受人们爱戴的哲学家、教育家——冈索勒斯。  心态决定行动,行动决定结果。如果说敢想是成功了一半,那么另一半就是去做。  首先,冈索勒斯不是想要一个结果,而是一定要这个结果,他坚信办学的梦想一定会实现,这已经是成功的第一步了。但是每天苦想如何筹备资金并不是解决之道,苦想出多少的好方法都无济于事,因为不行动,再多的思考也不能获得我们想要的结果——筹集足够的金钱。但当他鼓足勇气,当他站出来,将自己的想未能付出行动,他获得了认可,他成功了。  有时,成功就如此简单,大胆行动,付出行动,过多地犹豫反而会成为你的阻碍,只有行动了你才能看到事情的结果。  从现在开始,立即行动,现在就去行动,并且要持续不断地行动,相信自己,你才会走向成功!
  0.1>——立即行动,速度第一  执行就是要结果,一个差的结果也比没有结果强!有了0.1,就有0.2,0.1永远大于0。而完美的结果,永远是长期努力的结果。不要犹豫,立即行动,速度制胜!  “坐着不动永远也赚不到钱”,所以要行动。但与此同时,要想将成功率增大,就要尽可能地在时间里采取最多的行动。这就意味着,在执行的过程中,我们除了要把握“行动”之外,还要切记“速度制胜”,为了100而放弃1,结果得到0,追求完美,那是执行的敌人。  蜜蜂和苍蝇的不同选择  科学家们曾做过这样一个实验。  在只有窗户打开的半密闭的房间里,将6只蜜蜂和同样数目的苍蝇装进一个玻璃瓶中,把瓶子放平在桌上,瓶底朝着窗户。  然后,观察蜜蜂和苍蝇会有什么样的举动。  科学家们发现,蜜蜂们会不紧不慢地在瓶底徘徊,认为能找到出口,直到它们力竭倒毙或饿死;而苍蝇们则会不停地在瓶中“横冲直撞”,在瓶中的飞行速度明显高于蜜蜂,不到两分钟之内,他们穿过另一端的瓶颈逃逸一空。  蜜蜂们以为,囚室的出口必然在光线最明亮的地方,一定会找到出口。于是,它们不紧不慢地行动着,等待它们的结果是死亡。而苍蝇们却成功地逃离了,这并不在于它们有什么特长,也不在于它们懂得快速行动、求得生存  行动就会有收获,行动就会出结果,但快速的行动,更能保证我们得到想要的结果。  要想取得结果,就要付出行动,而最重要的是,要在最短的时间内付出行动,速度第一。因为面对生存问题,我们没有多余的时间。  一个差的结果也比没有结果强  有这样一个故事。  一位老和尚,他身边有着一帮虔诚的弟子。  这一天,他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边,人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下,无论如何也休想渡河打柴了。  无功而返,弟子们都有些垂头丧气,惟独有一个小和尚与师傅坦然相对。  师傅问其故,小和尚从怀中掏出一个苹果,递给师傅说,过不了河,打不了柴,见河边有棵苹果树,我就顺手把树上惟一的一个苹果摘来了。  后来,这位小和尚成了师傅的衣钵传人。  这个故事非常有价值,我觉得它揭示了一个基本道理:执行就是要结果,一个差的结果也比没有结果强!  过去,我曾经很不理解国际上很流行的一句话:“先开枪,后瞄准。”因为在我们的印象中,一直都是要“先瞄准,后开枪”的。  但惠普总裁卡莉给我们上了一课。她上台之后,做的就是“先开枪,后瞄准”。  先开枪后瞄准的逻辑,就是执行的一个最基本的逻辑:一个差的结果,也比没有结果强!所以有行动能力的人,这种人永远都行走再说。  把信送给了加西亚,怎么样?拿到信就行动,有行动才有目标,没有行动,目标就没有了意义。  不管黑猫白猫,抓住老鼠就是好猫。社会主义和资本主义是有区别,但如果我们不抓老鼠,这种区别有意义吗?  “凡是决定了的,就是对的”,这是什么?这是《麦当劳七大方针》中的最后一条,也是麦当劳方针中最重要的一条。  所有这些都说明了一个基本的道理:哪怕是一个差的结果,都比没有结果好。  不要盲目追求完美  有个贵族拥有一张出色的檀木做的弓,用这张弓射箭又远又准,他非常珍惜这张弓。  有一次,这个人仔细观察他的弓,他想:这弓虽然好,但还是有些笨重,外观也无特色,要是请艺术家在弓上雕一些图画就好了。于是,他请了一位手艺人在弓上刻了一幅完整的行猎图。  当他欣喜地拉紧这张自信为完美无比的弓时,弓“咔”的一声断了……  盲目追求完美,可能会导致你只关注100,而忽略了0.1。我们常常会遇到这种现象,曾经为了追求100而放弃1,结果得到的却是0。无数的实践告诉我们:如果你总是追求完美的结果,多半你得到的是一个完美的借口或理由。  完美的结果,永远是长期努力的结果。如果要追求快速而有力的执行,我们就要习惯接受不完美的结果。  完美,是一个执行的陷阱。  比如,我们服务顾客,永远做不到百分之百的客户满意度。但是虽然如此,我们却可以让客户更满意一点儿,然后努力、努力再努力。  我们经营公司,不可能一下就成为世界500强中的大公司,但至少我们可以不让公司亏损,然后再努力做到“致富”。  可是,假若有人说:“我们不能让顾客百分之百满意,所以干脆咱们不做了。”如果有人说:“既然我们不能发大财,那么这点小利也不要赚了。”  结果又会怎么样?  不言而喻,我们什么都得不到。哪怕一个差的结果都比没有结果强,有了0.1,就有0.2。  0.1永远大于0,这是一个基本的数学原理,更是一个不需要证明的执行真理!
 行动时请注意:重点,只有一个  
在解决问题的程序上,先从解决最紧迫、最重要的事情开始,把这个事情解决了以后,再来一个一个地解决其他事。如果你一开始就全抓的话,反而解决不好。记住,重点只有一个!  戴尔的致富经  比尔•盖茨是世界是第一大富翁,但是比尔•盖茨不是最年轻的富翁,世界上最年轻的富翁是戴尔。  戴尔的经历非常有趣,他在中学的时候就喜欢利用假日打工赚钱。  他第一次做生意是给报社卖报纸,他发现一个窍门:找新搬家的人或新婚夫妇订报刊最容易成交。于是,他就到户政事务所等部门收集这方面的情报,然后把报刊直接寄到这种人手里,于是订报单像雪片般飞来。  几年的打工经历,戴尔一共赚了18万美元。  有一次,戴尔的中学老师让学生们统计一下他们每年的“小金库”有多少钱。当老师看到戴尔的统计时,惊讶地问道:“小戴尔,你是不是忘记点小数点了?”戴尔说:“没有忘记,确实是那么多。”此时,老师一下子脸就白了。因为在当时,美国中学老师的年薪大概是4万美元,而戴尔却有18万,你说老师听了这话后,脸能不白吗?”  可见,戴尔从小就是一个挣钱的天才。  戴尔在1984年上大学之后,他发现新买的计算机很容易就过时,但是过时之后,买一台新机器很贵。但是机器并非所有的原件都过时,过时的往往是几年核心部件,把它们换过来不就行了?  于是,戴尔就把零件买过来,然后挨家挨户发传单:如果打电话给我们,我们就上门升级你的计算机!结果订单又像雪片一样飞来。  赚到很多钱之后,戴尔受到了“直销”赚钱的鼓舞,他装电脑的热情远远超过了上学。在大学一年级时,他就登记注册了“戴尔电脑公司”,全身心投入到自产(装)自销电脑上。  生意这样忙,戴尔自然就顾不上功课了,他的成绩急转直下。父母有所耳闻,立即赶到学校,只见戴尔的房间里全是电脑和零件。眼看儿子几乎被电脑“毁了”,二老大发脾气。戴尔劝解道:“您别生气,您的儿子正在和IBM竞争,不拼着干不行啊!”  虽然父母不住地摇头,但戴尔还是继续做自己的,到后来他干脆就退学了。  在一年之内,他搬了三次家,不是因为活不下去了,而因为生意发展太快,刚刚把新房了租下来,人就坐不下了,不得不赶紧搬家。  戴尔公司创造了公司历史上的一个奇迹:连续15年每年增长9%。到现在,戴尔的营业额已经达到了376亿美元。376亿美元是什么概念呢?联想全年销售全部加起来大致只有戴尔的1/8。而戴尔个人资产总额已经达到160亿美元。  戴尔的生财之道是什么?什么是他的致富经?  那就是,他的重点只有一个:赚钱,成功!为此,戴尔、比尔•盖茨这些人为了赚钱,都是中途退学。那上完学再创业不好吗?戴尔、比尔•盖茨的经验告诉我们,上完学之后,多半就是没有戴尔公司、微软公司了。  这就是聚集,一段时间只做一件事,而为了这件事,其他的事都可以放弃,无论放弃的东西在外人看来多么有价值。  重点,为什么只能有一个?  小张毕业后的五六年,几乎每年换一份工作。先是在办公室当文秘,一年后保健品很红火,就应聘到一家生物制药公司去当推销员,没干多久,保健品也干不下去了。  这时,有位朋友拉她去一家营销策划公司,月薪还不错,于是她第二天就去报到上班了。这回总算干满了一年,收入虽然比以前多了些,但是离奔向“小康”还是有很大差距。  一次偶然的机会,小张又碰上一位已经开了一家小贸易公司的老同学,他正忙着从广东往北京倒腾一些热门商品,“钱”景诱人啊,正需要帮手。小张毫不犹豫就加盟了他的贸易公司。  半年后,公司生意转淡,于是小张又投奔了一家广告公司。没过多久,满街都是拉广告的业务人员,小张又决定去报社当记者……每次只要去别的公司能赚到比原先那家公司更多的钱,小和都会欣然前往。  这样折腾来、折腾去,也过了好远销年,虽然小张也赚到了一些小钱,生活也得到了一些改善,可是每每静下来,小张却发现自己其实一事无成……  老同学聚会,很多在当年看来从事并不热门行业的同学,通过这些年的坚持与努力,如今在业界已经小有成就,开着自己的私家轿车来参加老同学聚会。  小张把这些变化都看在眼里,一种对未来的担忧从心中泛起,这些年没有重点、没有目标地工作,使她对人生与事业的要领日渐模糊,不知道自己除了想赚钱,是否还有其他事业的追求,将来怎么办?  对比一下戴尔、比尔•盖茨,表面上看,我们与他们的差距是财富,但比财富差距更大的,是我们的勇气与执著。  当你什么都想做,那大多数结果是什么都做不好。与其这样,还不如干脆只做一件事,慢慢地累积力量,总有一天会聚沙成塔。  体现重点的最简单的做法,就是每段时间定一个主题,一切围绕主题做。也许有人会反对,事情都是相互关联的程序上,先从解决最紧迫、最重要的事情开始,把这个事情解决了以后,再一个一个地解决其他事,会顺利得多。如果你一开始就全抓的话,反而解决不好。
  行动时,不要给自己太多借口  当事情都做完了,无论你有一千个理由,你有一万个理由都不重要,重要的是这个事情的结果是什么?因为我们要紧记一个“结果原理”——我们是靠结果生存的,我们不可能靠理由生存,没有结果,我们就不能生存。  穷人:一千个穷困的理由  从前,有一个富人见一个穷人很可怜,于是,大发善心愿意帮助他致富。富人送给穷人一头耕牛,嘱咐他好好开荒,等春天来了撒上种子,秋天就可以远离贫穷了。  穷人满怀希望地开始开荒。  可是,没过几天,牛要吃草,人要吃饭,日子比过去还难。穷人就想——不如把牛卖了,买几只羊,先杀一只吃,剩下的还可以生小羊,长大了拿去卖,这样,还可以赚更多的钱。  穷人将计划付诸了行动。  只是,当他吃了一只羊后,小羊却迟迟没有生下来,日子又艰难了,他忍不住又吃了一只……穷人想——这样下去不行,不如把羊卖了,买成鸡,鸡生蛋的速度要快一些,鸡蛋立刻可以赚钱,日子立刻可以好转。  穷人将自己的计划再次付诸了行动。  但是鸡生蛋的日子也很慢,挨饿的生活还是没有改变。于是,他忍不住杀了鸡,就这样,直到他杀到还剩最后一只鸡时,穷人感到他的理想快要彻底崩溃了。穷人想,致富是无望了,还不如把最后一只鸡卖了,打一壶酒,三杯下肚,万事不愁。  很快,春天来了,发善心的富人兴致勃勃地送来种子,赫然发现,穷人正在就着咸菜喝酒,牛早就没有了,房子依然一贫如洗。  我们很多人都有过致富的梦想,甚至有过很多机遇,盼望着成功,也付出过一定的行动,但为什么我们仍然穷?  在多数情况下,我们努力是因为我们对未来充满希望。同样,在多数情况下,我们放弃是因为我们找到了放弃希望的理由或借口。一旦我们找到一些理由证明失败的原因不在自己身上,我们就开始放纵自己的生命。  穷人,永远有着一千个穷困的理由。卖掉牛、卖掉羊、卖掉鸡……当他卖牛、卖羊、卖鸡的时候,其实他失去的并不是牛、羊、鸡等,而是他对未来的希望。与此同时,他收获了自己为什么穷的理由。  一旦穷也成为一种理由的时候,生命就失去希望了。  没有借口:给别人希望,不给自己后路  当我们在很努力工作,可结果却不被公司或客户接受,这时,你可能会做出怎样的反应或解释呢?  “我已经按要求做了。”  “我已经站在你的角度考虑了。”  “我想……应该……”  或者“我已经尽了最大的努力了……”  但是客户会退货,公司会严厉批评,甚至处罚你。此时的你一定万分沮丧、不满——因为你也许已经付出了巨大的努力,你心里很委屈:没有功劳,也该有苦劳啊。  但是你是否想到,当你在为自己的努力、辛劳辩解的同时,总是的关键并没有消失:“结果怎么样了”?  当事情都做完了,无论你有一千个理由,你有一万个理由都不重要,重要的是这个事情的结果是什么!因为我们要紧记一个“结果原理”——我们是靠结果生存的,我们不可能靠理由生存,没有结果,我们就不能生存。  试想一下,假若你是一名士兵,假若你正处于战场之上,假若你收到一个最简单、基本的命令——坚守阵地(结果)。  那么在这生死关头,你还能去哪里找理由?  就算有成千上万个理由,又有什么意义?  难道在战场上,会因为你看似合理的借口而允许你临阵脱逃?会因为你的理由,使敌人的大炮不向你开火?  战后,会因为你的理由,免除你的失职责任?请记住:结果就是结果,它不会因为你给出理由的多少、好坏而改变。在残酷的事实面前,任何理由都是借口。借口,会使你迈向你死亡!  我们公司——锡恩公司在为客户做执行咨询项目时,通常都会建议客户在一年中拿出两个月,定义成“没有借口月。”  “没有借口月”,就是在这两个月内,只讲结果,不讲借口。这样做,也许强势了些,但执行重要的就是行动,有行动不一定有结果,但没有行动注定不可能有结果!  我们建议,没有借口月的最佳月份,是财年开始的第一个月和结束月。第一个月是开端,良好的开端是成功的一半,而最后一个月是结果,一个良好的结果就是成功。  其实,具体选哪一个月并不重要,重要提培养一种新习惯:如果没有借口,只要结果,我们的行为将会怎样?  真做到了这一点,执行力一定会有非常大的变化。因为我们很快就发现,其实真正要对目前执行问题负着要责任的,不是别人,正是我们自己。  懒惰的人为自己找到一个让自己懒惰的理由,于是他开始懒惰;  乞讨的人为自己找到一个乞讨的理由,于是他开始乞讨;  迷茫的人为自己找到一个迷茫的理由,于是他可以迷茫;  无知的人为自己找到一个无知的理由,于是他可以继续无知;  贫穷的人为自己找到一个贫穷的理由,于是他甘于贫穷;  懦弱的人为自己找到一个懦弱的理由,于是他选择懦弱!  可怕的不是懒惰,可怕的是我们为自己找到了一个懒惰的理由;  可怕的不是乞讨,可怕的是我们为自己找到了一个乞讨的理由;  可怕的不是迷茫,可怕的是我们为自己找到了一个迷茫的理由;  可怕的不是无知,可怕的是我们为自己找到了一个无知的理由;  可怕的不是贫穷,可怕的是我们为自己找到了一个贫穷的理由;  可怕的不是懦弱,可怕的是我们为自己找到了一个懦弱的理由!

纵观行业市场,产品销售重心往北移,此次活动由雅森国际、MECA中国,在CIAACE20展会基础上,完美搭建品牌-渠道商-终端店-消费者互动、互通平台,同时也是MECA进入中国十周年,2006年首站即在北京,MECA北京站挑战赛辐射东北三省、华北三省两市、西北五省等,打造长江以北地区汽车音响改装年度盛会。

《请给我结果》-第四章:如何建立一个强大的中层
  决胜于中层:找准位置——从乘客到司机  当你是乘客的时候,你可以打瞌睡,你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候,你会发现你的心境完全变了,你的眼睛会一直盯着前方,你不能打瞌睡,也不能随便看风景。  中层员工的位置在哪里?  太阳表面的温度在1万度以上,但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢?原因很简单:  第一,它离这张白纸太远,距离越远,作用力就越小;  第二,它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了;  第三,它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光,哪里的阳光温度都不高。  但是我们有办法让太阳把纸点着,靠什么?靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点,就可以把纸点燃。  如果我们把公司战略比喻成太阳,把客户价值比喻成纸,那么中层又是什么?中层员工在太阳面前,只有两种选择:要么做大气层,把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉;要么做放大镜,把太阳的光芒聚集到一点,把纸点燃。  所以对于中层来讲,是做大气层还是做放大镜?这是所有员工必须回答的首要问题。  如何做放大镜而不是做大气层?  首先,要找准位置,就是把放大镜和纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置,这样才能把纸点燃。员工道德要把位置找准,太远了不行,太近了也不行。  在你提拔一个中层经理的时候,那么最好细细观察一下他有没有这种现象:  第一,经常与下属肆意谈论上司;  第二,经常因为自己部门的问题而责难别人;  第三,经常认为部门的问题是别人的问题。  如果有这种现象,我们就可以简单地下一个结论:这个人虽然当了经理,但是心态还是一个员工。所以大多数中层最大的问题就是:职位变了,但是思维还在基层员工的层次。  中层要找准位置,然而这个位置不是老板去帮他找,是自己给自己找。自己怎么找呢?就是从乘客变成司机,做员工是做乘客,而做经理是做司机。  当你是乘客的时候,你可以打瞌睡,你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候,你会发现你的心境完全变了,你的眼睛会一直盯着前方,你不能打瞌睡,也不能随便看风景。  位置变了,眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是,人是司机了,可眼光和心境还是乘客。如果你是司机,但你还停留在乘客的思维,那么无论你的水平有多高,你都不是一个好司机。  从这种角度出发,检验一个中层是否优秀的标准非常简单,就看他们的思维在哪个层次?比如你如果是人力资源总监,你的思维就应该在人力资源总监的层次,如果你还是以普通员工的思维看待人力资源工作,那你就不是一个合格的人力资源总监。  松下幸之助的管理之道  在松下幸之助创造的商业奇迹中,就体现了这种基本的中层原理。  1933年7月,松下决定投资开发小马达。之所以要开发小马达,是因为松下发现家用电器中,使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都是使用在大机器里,但是如今家用电器的现代化趋势,使得像电风扇这样的很多家电涌现出来,这些家电都需要用小马达。  松下相信家用电器中大量使用小马达的时代将到来,于是,松下幸之助就委任一个非常优秀的研发人员中尾,担任新产品研发部部长。  中尾接受任务后,带着部下买来的通用电气生产的小马达,着迷地进行拆卸与研究。  有一天,松下幸之助正好经过中尾的实验室,看到中尾如此认真的工作,松下非但没有表扬他,却狠狠地批评了中尾:“你是我最器重的研究型人才,可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在,公司的规划已经相当大了,研究项目日益增多,你即使一天干48小时,也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长,你的主要职责就是制造10个,甚至100个像你这样擅长研究的人,我相信你能做到。”  松下为什么要这样讲?因为松下认为,中层应当做中层的事,而不是身为领导,行为却是做技术人员的活。如果这种思维不转变,中尾虽然可以把电机研发出来,但是这样的话,松下就永远做不成大公司。  然而,问题的关键在于:如果你是中尾的话,你是习惯培养100个像你这样优秀的人才,还是习惯整件事就靠你一个人搞定?当员工的时候,我们都习惯于什么事自己处理,然而当领导,却意味着从自己处理,变成领导和发展团队成员处理事情的能力,可这是不少中层经理最不习惯做的事情之一。  结果松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机,而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下说:“我是专门做马达的,你是做电器的。我做了一辈子马达,我有很多优秀的电机专家,可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高,也比我的更受市场欢迎,你是从哪里招来的专家打败了我?”  松下说:“没有,我的所有专家全是内部员工!我只是把更多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家,却没有几百个优秀的员工,我正好相反!”  在松下的产品中,很少是松下自己发明的,松下有这样一个观念:我们做不了技术的第一,但是我们可以做比第一更快的第一。  因此,中层的首要的问题就是一定要找准位置。做乘客,只对自己负责;但是如果你选择做司机,就要对全车人负责。而从一个员工到做中层经理,最大的变化就是从乘客变成司机。  在压力下成长,从乘客变司机  那么怎么做才能从乘客变成司机呢?  有这么一个小故事。  从前,有一个人在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰,他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起,玩在一起,慢慢地它以为自己就是一只鸡。  终于,等到这只鹰慢慢地长大了,那个人想把它训练成一只猎鹰,可是鹰已经搞不清楚自己到底是鹰还是鸡?它没有任何想飞的愿望。主人试了好多办法都毫无效果,最后主人把鹰带到山顶上,再一下子把鹰扔下去,这时这只鹰像块石头似得直掉下去,慌乱这中拼命地拍打它的翅膀,终于它能飞起来了。  所以说,如果没有一种拼命的环境,就不可能有拼命的人。  在我咨询过的众多企业中有这么一家企业,它曾经非常优秀,但是后来走了下坡路,产品销量一年不如一年。老总找到我们为他的企业做个全面的诊断,于是,我把他的创业功臣们召集起来开了个会。  开会结束后,我把老总拉到一边告诉他:“其实解决你的问题特别简单?”  老总很惊讶地说:“怎么简单呢?”  于是,我就把“猎鹰与鸡”的故事说给他听。老总起初愣了一下,不过他很快就领悟过来了:“对呀,原来问题就在于这忠臣全都吃饱了!他们原来可是一分钱都没有,都是当地的农民,在他们没钱的时候与我一起创业,他们像一只老虎,像一匹狼。现在他们已经不需要捕猎,就可以拿到吃的东西了,所以斗志也就不足了。”  其实大部分企业的执行力问题,就是因为没有拼命的环境和机制。没有了机制与环境,人为什么要拼命?当人处于既得利益状态时,一个企业中80%的忠臣就会变得毫无斗志。只不过他们不会讲自己没有斗志,他们会告诉你:“这个市场已经饱和了,我们的产品质量太差了,我们的服务太差了……”  “我们的一切都太差了”,只有他自己不差。  我也曾经问过那位老总,问他当年创业的时候,产品的质量如何?售后服务怎么样?答案是所有过去的东西都比现在差很多,但是那时候企业做得很好,没有出现过像现在这样那样的问题。  那么现在到底怎么了?道理非常简单,就是因为鹰在鸡窝里养的时间太长了。  怎么办?如果是鹰,你就要把鹰扔下悬崖,逼鹰重新飞起来。否则鹰不拍打翅膀,它就要掉下悬崖了。在企业里,有时候也必须这样对待那些麻木的忠臣,特别是功臣,把他们扔下悬崖,逼他们重新飞起来。  鸡和鹰的惟一差别是什么?就是鹰在悬崖可以飞起来。
  归零心态:行动才能改变命运  如果没有这种“心态归零”的精神,无论你有多大的本事,都不能为公司实际创造价值。这是我们做事的底线,也是我们做事的基本原则。  农夫的梦想为什么永远是梦想?  从前,有个农夫,天天幻想着自己家里的仓库里粮食、棉花能够堆成山,他就可以收工当地主。  于是,有个同村人好奇地问这个农夫:“那你今年种了多少稻子?”  农夫回答:“没有,我担心今年下雨少。”  过路人又问:“那你今年打算种棉花吗?”  农夫说:“没有,我担心虫子吃了棉花。”  于是,过路人又问:“那你种了什么?”  农夫说:“什么也没种,我要先打扫仓库。”  故事里的农夫梦想虽然好,但是他却没有为实现梦想做出行动,拿出结果。我们经常会笑话农夫不懂得“结果”这一基本的生存底线,不懂得行动才有结果,但我们的员工又有多少真正懂?  有的员工,想趁公司在某些工作的分工上无法进行明确的考核,就浑水摸鱼回避工作的“结果”;另外还有一些员工,借口工作头绪太多无从开工,每天推卸责任。  我们当中的很多人不懂、不会或者不甘于,让自己进入一种“卖白菜”的心态中。事实上,科学上的发明、创造和“卖白菜”这种商业行为,在“结果心态”上的基本原理都是一样的。  中国人能不能创造一个微软?  IT业上曾有这样的传言——中国人做不了大软件!  事实上,美国硅谷软件研发的人才中中国人占很大部分,但全世界的大软件公司却都不是中国人做的。  为什么中国人做不了大软件?因为中国的程序员都过于聪明。做个形象的比喻,他们中没有一个人愿意去逐一地“数数”——“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”。当他们看见“1”、“2”时,往往就已经看见了“10”。于是,觉得不需要去数中间的“3、4、5、6、7、8、9”,直接就去做“10”应该做的事情。  这样做可以吗?当然可以,但在这种基础上却造就了只能做小软件,不能做大软件——因为所有的大软件都是由“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”中的每个元素构成的。  如果我们要想做出伟大的软件,那么我们就需要这样做事:老老实实、认认真真,按照流程与程序,一步一步实现结果。  在这里,我给大家讲个真实故事。我们在一家公司碰到这样一位经理,他是博士毕业。在一次月底的总结会议上,他汇报工作的时候,开口闭口就是“所有”,“大概”……接着就是他滔滔不绝、半个小时的“演讲”,听得我们一头雾水,不知其意。  其实,“所有”、“大概”这样的词一出口,就错了。比如“所有”这样一个词所包含的范围,是个很含糊而宽泛的区域。他所说的与听众想的,可能并不完全是一回事。所以在讨论中用“所有”、“大概”这类词是极其不科学的。  由此可以看到,即使是读到博士学位的人,如果在商业中,他的“头脑”里建立不起来对基础的理念、基本的思路的敬畏,和对事实和数据的严谨科学精神,心态不能归零,他的工作实际上也会增加企业的管理成本,阻碍企业的发展速度!  这就是“为什么任何员工进入公司都要将心态放低”的原因,这也是“商业心态”的表现。  因为如果没有这种“心态归零”的精神——你有多大学问并不重要,重要的是你要给你的客户,给你的同事一个明确的结果。否则,无论你有多大的本事,都不能为公司实际创造价值。  这是我们做事的底线,也是我们做事的基本原则。但是这些也恰恰是中国大多数企业非常缺乏的精神,这种精神的缺乏导致在中国企业中管理成本很高,管理次序混乱。
  没有最好,只有更好  在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差0.1秒。但是在成功者的字典里,永远没有“最好”,只有“更好”。  只有第一,没有第二  在世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差0.1秒。  让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜:美国第一、中国第二、俄罗斯第三。
排名 国家/地区 金牌 银牌 铜牌  总数 001  美国   35  39  29   103
002  中国   32  17  14   63 003  俄罗斯  27  27  38   91
  虽然以奖牌总数计算,俄罗斯比中国多了29枚,但是中国的排名反而在俄罗斯的前面。这是为什么?  因为我们是按金牌,也就是按第一名总数来排名。这是一个真实的数据。  2001年,戴尔公司的外设事业部的销量增长了16%,比其他公司的增幅都大,但是这上事业部的总经理罗夫却被降职了。  2003年,戴尔公司的销售收入超过354亿美元,戴尔立即宣布:2006年的销售收入达到600亿,必须3倍于市场平均增长率。  戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟,而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。  这就是戴尔,永远把自己的目标放得更高,永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的?把每一次任务都当做参加奥运会,只有第一,没有第二。  戴尔为什么要求公司如此快速增长?  就是因为戴尔知道自己没什么独特之处,既没有IBM那么悠久的历史和品牌,也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点:我比你更快、更凶、更狠。  结果是,戴尔在个人计算机销售量上,已经超过了IBM、惠普和康柏,戴尔已经连续三年都是全球NO.1。  超越期望,达到最好  长江商学院有位教授写了篇文章,提出战略就是“三做”:想做、可做与能做。  我第一次听到这种“三做”的说法时,是在为客户做行业研究,听客户谈到的。当时也不甚在意,但随着项目的深入,客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时,不得不引起我的注意了。  三做理论是什么意思呢?  意思就是,一家公司要做业务的时候,首先考虑想不想做,然后看可不可以做,最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲:“想做”是指企业的愿景;可做”是指达到愿景的路径;“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。  这个“三做”理论似乎很完善——发展愿景,可选择的道路,依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入,我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。  第一,成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标,请先告诉我能不能做,如何做到。能做的,我就去做;不能做的,对不起,我不做或者是降低目标。  第二,成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是:我的能力在哪里?你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理,但我能不能做到?你要告诉我怎么做。  言下之意就是,我不想做或者如果你不告诉我怎么做,我就不做。  我们可以看到,找到一个冠冕堂皇的理由,在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西:整个行业的增长率是30%,而这家公司却只增长了15%,他们还要问“可不可以做,能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞,能不能飞”。  猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞,能不能飞?当然是天空。  当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半,他们还要讨论“可不可以做,能不能做”,这是不是一个借口?  其实,这家公司所讲的“三做”理论的背后,实质是他们的惰性思想、保守、不愿承担风险:从自我出发——我能做的,才有可能是我的战略;从避免风险出发——我只做我有把握做的。  事实上,从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度;产品结构日趋老化;部分员工闭关自守,算我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的,在我看来,在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。  我们的目标是帮助客户赚钱或发展,如果客户赚钱或发展的意愿不强,那我们就逼他们赚钱或发展!赚钱就是硬道理!  接下来,我们就与他们一起讨论戴尔:  戴尔如何用15年时间就进入世界500强企业排名?因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;国内企业的榜样海尔,为什么能够在从1993年到1998年的5年间,从60亿做到600亿,几倍于行业的增长率?联想为什么能够从1994年到1999年,在5年内从60亿做到300亿,几倍于行业的增长率?  任何优秀的公司,如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快。  那么什么才是超越期望?  就是如果股东要求你的公司的回报率是1,你就要做到1.5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2。这就是管理者的使命。

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MECA汽车电子竞赛协会进入中国至今共100多场赛事活动,场次位列三大赛事之首。音响赛事,就是要提供一个平台,让众多品牌商、厂家、店家、从业人员以及消费者(车主)参与进来,检验提高改装店的实际技术水平,促进汽车音响行业交流。同时把更多,更好的产品和服务带给消费者!特诚邀贵司一起参与MECA赛事推广活动,共同为中国汽车音响终端服务推广贡献力量!

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MECA中国将于2015年3月7日-3月8日在北京雅森展同期举行MECA北京汽车音响挑战赛,现特邀请您参与!(比赛日为3月7、8日两天)

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